Hace unos días leí una reflexión de @damarysvibra que me dejó pensando más de lo que esperaba.
No porque el problema fuera raro, no nada de eso, al contrario… es porque era demasiado común en el mundo de los emprendedores.
El dilema es muy sencillo: ¿debo ajustar el precio para no perder una venta?
Algo que, siendo muy sinceros, todos hemos hecho alguna vez. Un cliente nos dice que le gusta lo que hacemos, pero que no llegan al precio, entonces dudamos un poco, pensamos rápido, y terminamos diciendo “Tranquilo… podemos ajustarlo”.
Y listo, venta salvada… o al menos eso creemos.
Pero el problema del ajuste casi nunca aparece en ese momento. Porque el precio no es solo un número, el precio es un mensaje, y me atrevo a decir que es uno de los más importantes.
Y muchos emprendedores no lo ven así.
Hay una idea muy poderosa en el marketing que explica esto mejor que cualquier teoría complicada, y la encontramos en el libro Positioning de Al Ries y Jack Trout, ellos dicen algo que todo emprendedor debería tatuarse:
“El marketing no es una batalla de productos, es una batalla por un lugar en la mente del cliente.”
Y aquí es donde viene lo interesante, el precio también ocupa un lugar en esa mente, porque cuando un cliente ve un precio no solo piensa si puede pagarlo, también interpreta cosas como qué tan serio es el negocio, qué nivel de calidad puede esperar, qué tipo de clientes lo compran o qué tan profesional es quien está detrás.
Es decir… el precio comunica y cuando ese precio cambia dependiendo de quién pregunte, el mensaje empieza a volverse confuso.
Muchos emprendimientos arrancan con la intención de ser flexibles. Entonces pasa algo muy común, llega un cliente que dice que no puede pagar el precio y hacemos un pequeño ajuste, luego llega otro con una historia similar y volvemos a ajustar, hasta aquí todo es cuestión de supervivencia, pero después aparece alguien que escuchó que “a otros les cobraron menos”, y ahí empieza el enredo…
Porque de repente tenemos tres, o más, clientes pagando precios distintos por exactamente lo mismo.
Y es que el problema no es el descuento, es lo que significan esos descuentos, porque cuando el precio se negocia demasiado, casi siempre, pasan tres cosas.
Primero, el cliente empieza a pensar que el precio inicial tal vez era inflado.
Segundo, el valor del servicio empieza a diluirse.
Tercero, y desde mi perspectiva el más importante y el que casi nadie menciona, el propio emprendedor empieza a dudar del valor real de su trabajo.
Cuando un emprendimiento ajusta precios constantemente, el impacto también ocurre en la mente del emprendedor porque empiezan a aparecer pensamientos incómodos y cargados de duda como los siguientes:
Quizás estoy cobrando demasiado.
Tal vez el mercado no lo valora tanto.
Mejor bajo el precio para asegurar la venta.
Y así, casi sin darse cuenta, el negocio empieza a competir por precio.
Y ahí entramos en lo que yo llamo la segunda fase del camino a la derrota. Porque competir por precio tiene un problema muy simple, es una carrera que casi nadie gana.
Siempre habrá alguien dispuesto a cobrar menos, a recortar más, a bajar un poco más la tarifa, y cuando eso se vuelve el juego, el valor deja de ser el centro de la conversación y el negocio comienza a desgastarse.
Pero hay algo aún más delicado que ocurre en ese momento, el cliente ya detectó que el emprendedor no está defendiendo el valor de su propio negocio.
Y cuando eso pasa, la negociación cambia de forma silenciosa. El precio deja de ponerlo el emprendedor y empieza a ponerlo el cliente, y lo hace como todo un experto.
Un regateo aquí…
Un pequeño ajuste allá…
Un “¿y si lo dejamos en tanto?”…
Tensando la liga a ver hasta dónde puede hacerlo llegar.
Y así, poco a poco, el precio deja de reflejar el valor del trabajo del emprendedor y empieza a reflejar lo que el cliente considera que vale su esfuerzo, y cuando esa dinámica se instala, cambiarla es casi imposible.
Seth Godin lo explica muy bien en su libro This Is Marketing: “La gente no compra lo más barato, compra lo que tiene significado para ellos.”
Por eso el precio bajo puede atraer clientes al principio… pero el valor es lo que realmente los mantiene.
Déjame ilustrártelo mejor, durante la crisis de 2008, Starbucks, había crecido tanto y tan rápido que empezó a perder algo esencial, la experiencia que le entregaban al cliente.
Ellos seguían vendiendo café caro, pero el ambiente ya no se sentía especial.
Se había convertido en café rápido, casi automático, los clientes lo notaron y las ventas empezaron a caer, entonces cuando Howard Schultz regresó como CEO tomó una decisión radical, cerrar miles de tiendas por unas horas para volver a entrenar a los baristas y recuperar la esencia de la marca.
La lección fue clara, si el valor percibido baja, es imposible mantener el precio.
En muchos emprendimientos se comete el error justo aquí, en el momento de fijar el precio, porque fijar un precio no es simplemente mirar lo que cobra la competencia y copiarlo.
Hay un par de cosas que deben entrar en esa ecuación.
Primero los costos reales, y no hablo solo de los costos visibles, también están el tiempo de trabajo, la experiencia acumulada, las herramientas, la formación, incluso el tiempo que se invierte fuera del servicio.
Muchos negocios calculan el precio pensando solo en cubrir gastos pero olvidan algo importante, el negocio también necesita margen para crecer.
Segundo está el posicionamiento, no todos los negocios tienen que ser los más baratos, algunos deciden ser accesibles, otros deciden ser premium, otros deciden ser especializados, algunos simplemente deciden ser.
Cada una de esas decisiones implica una estrategia y acción distinta.
Muchos emprendedores quieren ayudar a clientes que realmente no pueden pagar el precio completo, y eso está bien.
De hecho, habla bien del negocio y de quien está detrás de el, el problema aparece cuando esa ayuda se vuelve improvisada y cuando cada caso se resuelve en el momento, sin una estructura y reglas claras.
Y es que ayudar no tiene por qué significar desordenar el negocio ya que existen formas sanas de hacerlo. Por ejemplo:
Se pueden crear cupos limitados con precio especial.
Se puede definir una versión básica del servicio o producto.
Se puede ofrecer un esquema comunitario, becas o productos específicos para ciertos casos.
Cuando se hace así, la ayuda deja de ser una reacción emocional del momento y se convierte en una decisión consciente del negocio.
La diferencia parece pequeña, pero en realidad dibuja un panorama diferente en como se percibe la propuesta.
La excepción deja de ser improvisada y pasa a formar parte del modelo y cuando eso ocurre el valor del negocio se protege, las reglas se entienden mejor y se evitan conflictos o malinterpretaciones.
Porque cuando todo está claro desde el principio, el precio deja de ser una discusión y vuelve a ser ser una declaración de valor.
Al final el precio cumple una función mucho más grande de lo que parece, no solo define cuánto paga un cliente, también define cuánto puede crecer el negocio, qué tipo de clientes atrae, cuánto puede reinvertirse y qué tan sostenible será en el tiempo.
Un precio bien pensado ordena el negocio, pero un precio improvisado lo vuelve caótico porque el precio no es solo un número, es una señal...
Una señal de cuánto valoramos lo que hacemos y de cuánto valor del mercado esperamos.
🇬🇧 English Version
A few days ago I read a reflection by @damarysvibra that made me think more than I expected.
Not because the problem was unusual, not at all, on the contrary… it's because it was all too common in the world of entrepreneurs.
The dilemma is very simple: should I adjust the price to avoid losing a sale?
Something that, to be perfectly honest, we've all done at some point. A client tells us they like what we do, but the price is too high, so we hesitate a bit, think quickly, and end up saying, "Don't worry... we can adjust it."
And that's it, sale saved... or at least that's what we think.
But the problem of adjusting the price almost never comes up at that moment. Because price isn't just a number; price is a message, and I dare say it's one of the most important.
And many entrepreneurs don't see it that way.
There's a very powerful idea in marketing that explains this better than any complicated theory, and we find it in the book Positioning by Al Ries and Jack Trout. They say something that every entrepreneur should have tattooed on their mind:
"Marketing isn't a battle of products; it's a battle for a place in the customer's mind."
And here's where it gets interesting: price also plays a role in that mindset. When a customer sees a price, they don't just think about whether they can afford it; they also interpret things like how serious the business is, what level of quality they can expect, what kind of customers buy it, or how professional the person behind it is.
In other words, price communicates, and when that price changes depending on who asks, the message starts to get confusing.
Many startups begin with the intention of being flexible. Then something very common happens: a customer comes along saying they can't afford the price, and we make a small adjustment. Then another customer comes along with a similar story, and we adjust again. Up to this point, it's all about survival. But then someone appears who heard that "others were charged less," and that's where the confusion begins…
Because suddenly we have three, or more, customers paying different prices for exactly the same thing.
And the problem isn't the discount itself, but what those discounts signify. Because when the price is negotiated too much, almost always, three things happen.
First, the customer starts to think that the initial price was perhaps inflated.
Second, the perceived value of the service begins to diminish.
Third, and from my perspective the most important and the one that almost no one mentions, the entrepreneur themselves begins to doubt the true value of their work.
When a business constantly adjusts prices, the impact also occurs in the entrepreneur's mind because uncomfortable and doubtful thoughts begin to surface, such as:
Perhaps I'm charging too much.
Maybe the market doesn't value it that much.
I should lower the price to ensure the sale.
And so, almost without realizing it, the business begins to compete on price.
And that's where we enter what I call the second phase of the road to failure. Because competing on price has a very simple problem: it's a race that almost no one wins.
There will always be someone willing to charge less, to cut corners, to lower the price even further, and when that becomes the game, value ceases to be the focus of the conversation and the business begins to deteriorate.
But something even more delicate happens at that moment: the client has already realized that the entrepreneur isn't defending the value of their own business.
And when that happens, the negotiation silently shifts. The price is no longer set by the entrepreneur but by the client, and they do it like a pro.
A bit of haggling here…
A small adjustment there…
A “What if we set it at this price?”…
Pushing the limits to see how far they can push it.
And so, little by little, the price stops reflecting the value of the entrepreneur's work and begins to reflect what the client believes their effort is worth, and once that dynamic takes hold, changing it is almost impossible.
Seth Godin explains it very well in his book This Is Marketing: “People don't buy the cheapest thing, they buy what has meaning for them.”
That's why a low price might attract customers initially… but value is what truly keeps them coming back.
Let me illustrate this further. During the 2008 financial crisis, Starbucks had grown so much and so fast that it began to lose something essential: the customer experience.
They continued selling expensive coffee, but the atmosphere no longer felt special.
It had become fast-paced, almost automated coffee. Customers noticed, and sales began to decline. Then, when Howard Schultz returned as CEO, he made a radical decision: to close thousands of stores for a few hours to retrain the baristas and recapture the essence of the brand.
The lesson was clear: if the perceived value drops, it's impossible to maintain the price.
Many startups make a mistake right here, when setting the price, because setting a price isn't simply a matter of looking at what the competition charges and copying it.
There are a couple of things that need to be factored into that equation.
First, the real costs, and I'm not just talking about visible costs. There's also the labor time, accumulated experience, tools, training, and even the time invested outside of providing the service.
Many businesses calculate the price thinking only about covering expenses, but they forget something important: the business also needs a margin to grow.
Second, there's positioning. Not all businesses have to be the cheapest. Some choose to be accessible, others choose to be premium, others choose to be specialized, and some simply choose to be.
Each of these decisions implies a different strategy and action.
Many entrepreneurs want to help clients who genuinely can't afford the full price, and that's perfectly fine.
In fact, it speaks well of the business and those behind it. The problem arises when that help becomes improvised and when each case is resolved on the spot, without a clear structure and rules.
Helping doesn't have to mean disrupting the business, as there are healthy ways to do it. For example:
Limited slots can be created with a special price.
A basic version of the service or product can be defined.
A community program, scholarships, or specific products can be offered for certain cases.
When it's done this way, the help ceases to be an emotional reaction of the moment and becomes a conscious business decision.
The difference may seem small, but it actually paints a different picture of how the proposal is perceived.
The exception stops being improvised and becomes part of the model, and when that happens, the value of the business is protected, the rules are better understood, and conflicts or misinterpretations are avoided.
Because when everything is clear from the beginning, the price stops being a point of contention and becomes a statement of value once again.
Ultimately, price serves a much larger function than it seems. It not only defines how much a customer pays, but also how much the business can grow, what type of customers it attracts, how much can be reinvested, and how sustainable it will be over time.
A well-thought-out price brings order to the business, but an improvised price creates chaos because price isn't just a number; it's a signal...
A signal of how much we value what we do and how much market value we expect.
